2019-11-09 21:47
编者按：如今，许多基于用户运营的初创公司在成立初期，都喜欢建立社群。然而，社群不只是为用户创建一个聚集地，还涉及用户调研、持续投入、倾听等方方面面的考虑因素。这篇来自 First Round Review 的文章，原标题 From Instant Pot to Instagram: Critical Lessons in Startup Community Building，主要介绍了 Instagram 前社群运营负责人贝利·理查森（ Bailey Richardson ）在社群运营方面的经验和教训，希望对你有用。
对几乎所有的早期创始人而言，他们都希望成功地打造一个蓬勃发展、彼此关联并有着活跃用户的社群。这也是快速了解产品与市场匹配度的标志，还可以建立口碑相传的病毒式增长回圈，同时帮助企业打造一个以深入联系及线下联络而著名的品牌。
无论产品本身是致力于将普通民众关联在一起的平台，还是促进彼此间进一步关系的社群，毋庸置疑的是，如今越来越多的初创公司都参与到了社群打造这个行列之中。
然而，“社群”本身却是一个非常模糊的概念。这是一个隐晦并且带有一丝神秘色彩的世界，在这个世界里，彼此之间的联系是令人关心的话题，当然真实性也是非常重要的。然而，如何去成功地打造社群，却并不是一件简单明了的事情。真正蓬勃发展的社群，有着一种特定规律。这种规律也有一定的魔力，当人们聚集在一起时，这种魔力很难去打破，更难去产生更大的影响。
“社群自带神秘色彩，不过，它并不是从石缝中蹦出来的。这就好比生火，你总需要某些特定因素或材料，并且结合一定顺序的操作，你才能成功地完成这件事情。”社群运营专家贝利·理查森（ Bailey Richardson ）说。
理查森是最早进入 Instagram 的一批员工。她最初负责的工作是发展全球社群、管理博客、发现 KOL，并组织有关碰面会。离开 Instagram 后，她和几位朋友合作成立了人与公司（ People & Company ）。这是一家专注于帮助组织机构建立并培养真实互动社群的机构。
在与耐克、保时捷以及像 Edcamp 这样的非营利组织等客户合作三年以后，他们意识到，他们这种所谓的“如何打造社群”工作坊及有关框架为许多组织难以掌握的问题都带来了清晰的解决方案。基于好奇，他们展开了深一步研究，选择了几个独特的社群案例，并从中梳理了关键的经验教训，并希望给人带来相关灵感和感悟。
在 First Review 对理查森的专访中，她通过讲述一些故事，深入探讨了初创公司应该如何建立社群的具体方法，并总结出了卓越社群如何起步、获得流量并随着规模扩大而进一步发展的8条宝贵经验。其中，包含了如何获取第一批新客以及在获得上千名用户后放弃管控等一系列宝贵经验分享，希望对早期的创始人以及经验型社群经理有用。
理查森认为“社群”这个词语实际上是非常抽象的，并且经常在创业领域被误解。
“大约五年前，‘社群’这个词开始作为一种代替用户的委婉说法。随后，我发现越来越多的人在没有对它有着更准确的定义之前，就开始不加区别地使用这个词了。”理查森说。
但实际上，理查森并不太满意这种“滥用”现象。
“社群是非常神圣的。它反映出一定有关人群的联系程度、支持程度以及活跃性。如果这些人群对这个社群有一定的认可度，并且活跃程度非常高的话，那你就非常幸运了。社群并不是一个随便说说的词。真正参与和被动并带有功利心的参与是存在着区别的。”理查森说，“许多富有抱负的社群建立者经常都会忘记社群的重要性。他们把不认识的用户囫囵吞枣般地归纳到一个列表中，就开始称之为社群了。如果你想在同一个地方同时描述普通用户和铁杆粉丝的话，那还是不要称之为社群吧。”
而在理查森眼中，她对社群有着独特的认识和定义。
“真正的社群，实际上就是群愿意为自己关心的事情而频繁聚集在某个地方的一群人。最活跃的社群，会为成员提供机会，让他们与让他们彼此按各自所爱来交流。”理查森说，“如果你想知道自己拥有的到底是一个社群，或者是区区一个用户组，那你可以问问自己：这个群体的成员对于实现最终产品或最终影响是不可获取的吗？如果不是的话，那这就不是一个社群。”
活跃社群的标志，就是新成员的加入，全是基于其自发行动的。在早期，你要寻找的，就是充满激情并且愿意在社群还不知名的前提下频繁参与互动的这个群体。
一些创始人可能会认为社群联络可能不适用于产品打造，但理查森却有不同的看法。
“社群建立，实际上就是在创业初期找到并与关注你的用户建立联络关系，这对任何初创企业的存活都至关重要。”她说。
“创业教父保罗·格雷厄姆（ Paul Graham ）曾建议去找到100个非常关注你的用户，并且不要像 Airbnb 初期发展阶段那样去扩大规模。你可以从产品角度来进行不同理解，为你的铁杆用户打造并改善有关功能。”理查森说，“不过，你还要与真正关注你的用户建立特定的关系。你需要做的，不仅仅是打造产品或增加销售，而且还包括定制服务和人际关系培养等方面。”
对此，理查森还分享了考特兰·艾伦（ Courtland Allen ）成立创业者社区 Indie Hacker 的案例。
“艾伦在创立公司之初，曾经耗费无数小时研究多名创业者。在他眼中，他所研究的对象，都会欣赏并支持他所打造的产品。经过深思熟虑、精雕细刻过后，他分别向150名创业者发送了私人邮件，而这也并不算是‘规模化’的做法。然而，他的社群如今已有超过6万名用户，每个月在全球各地举行的见面会多达50次以上。”理查森说。
根据理查森的经验来看，许多创始人都认为这种做法是值得尝试的。
“他们不想优先考虑可能是未来用户群体中的一小部分人群，也不想致力于无法实现规模化的工作。要开始工作，实际并不难。你只需要认真关注产品，然后就希望它能够受众多用户青睐就行了。”理查森说，“然而，当你没有增长势头时，唯一愿意下载并使用你的产品、并与你产生交互行为的用户，实际上已经是关注并支持你的这群人了。所以，你需要既关注产品，同时又要重视社群建立策略。”
贝利·理查森（ Bailey Richardson ）
此外，创业者还应该谨记，社群建立的初期，可能会让人异常痛苦。
“我曾经举办过一场活动，最终只有2名用户来参加。但你也要坚持下去。凡事都是从小做起。当你在迅速发展的公司中面临各种压力和资源短缺时，你很容易会快速地放弃一切不起作用的东西。但你不可能像你理所当然的那样，直接跨过这些困难。”理查森说。
找到那些关注并喜欢使用你的产品的用户，同时在工作中投入大量精力。把宝贵的创业初期用于公司建设的时间，用于了解用户，发现真正为他们服务的做法。毕竟，他们才是你所打造的社群的中坚力量。
至于如何找到最初的关键用户，理查森分享了两个核心标准：
我喜欢跟谁在一起？谁可以带来能量？已经参与并做出贡献的人是谁？当然，不要凭空“制造”动机，从真正的参与者开始着手。
假设你所打造的社群发展势头非常良好，你还会选择坚持与谁一起？社群维护是一个长期过程。你所领导的组织其未来依赖于谁，是核心用户，忠实顾客，重要投资人，还是热情的员工？你希望关注哪一方？
另一个常见的错误做法是，许多创业者最初建立社群的动机都不明确。
“‘因为我们的竞争者已经开始在培养社群了’，或者‘投资人认为我们应该打造自己的社群’，又或者‘我希望实现病毒式传播’都不是合理的动机解释。”理查森说，“如果你是为了这些原因而去建立社群的，我保证你最后会一败涂地。”
此外，理查森还提到，创业者也不应该直接照搬套用别人的社群建立策略。
“社群并不是一体适用的。你需要根据自身的实际情况，找到一条属于自己的独特的社群建立策略。这并不意味着，它需要多么崇高，或者与某些商业价值背道而驰。”理查森说，“试问自己，‘激励公司发展的动机是什么？谁又是公司最忠实的用户？我们又应该如何结合两者来工作？’从这些问题的答案中，你就能找到社群价值所在。”
“社群工作的核心，就是建立与用户的关系，让他们觉得自己是你公司成长过程中的一部分。对于许多科技公司而言，特别是基于平台或在线商城而发展的公司，事实的确如此。”理查森说，“当你在研发一款产品时，实际上你需要要做的是写出核心代码等重要工作。如果没有人做这些工作，那你的产品只会变得平平淡淡，毫无生气可言。”
为了弄清社群如何融入公司的宏观战略，理查森建议你可以从社群在不同类型公司中发挥的不同作用中找到一些灵感。
“例如，当 YouTube 最初上线时，可能大家会认为这个网站就是其产品。然而，从许多角度来看，用户所消化的产品实际上是网站中的内容，而这些内容都是整个社群所创建的。此外，Instagram 和 Airbnb 也都属于这种类型。”理查森说。
对于这类创业公司，创始人应该专注于推出高质量的内容。
“好的榜样，必然会招来他人的关注与模仿。这即是说，打造社群的重点，应该放在教育用户并创造创意文化等方面。在 Instagram 推出初期，我们通过我们的建议关注用户列表和博客功能来完成相关工作。”理查森说，“这些功能向其它用户介绍了 Instagram 的所有功能和亮点，给予他们通过全新又有创意的方式拍照分享，这种体验就明显地区别于其它平台。”
然而，也存在另一个维度中的社群打造。源自于加拿大的厨具公司 Instant Pot 就曾建立了一个围绕厨房用品的狂热用户社群。“当你停下来思考时，你会发现它是多么的不同寻常。”理查森说，“我们曾经也与一些知名品牌合作过，它们在社群运营策略方面也有存在一丝犹豫的时候。我总是说，‘如果 Instant Pot 都能做社群，那你也肯定可以做。’”
理查森强调，Instant Pot 的早期社群运营策略，实际上来源于希望将顾客和规模化支撑联系起来的想法。
“Instant Pot 本身就有很多忠实用户，这些用户也希望最大化利用这些产品，或者用这些产品来做一些有创意的事情。通过 Facebook 的群组，将更多的用户直接联系在一起，从而让他们能够更快地了解各种困惑问题，而这也比他们当时规模化提升客户支撑服务要快得多。”理查森说，“然后它就可以滚雪球般地发展成为口碑相传的病毒式营销工具。没过多久，它们在亚马逊上就卖断货了。”
对于初创公司应该如何找到最适合自身发展的社群建立方式，理查森建议创始人退后一步思考。
“在你的业务范围内，有没有哪方面是无法在没有他人帮助的情况下可以完成的？有没有自己无法独立完成的事情？这些思考方向，可能就是适合你自己的社群建立策略的发展方向。”理查森说，“也肯定会有一些热衷的用户，他们愿意主动提供帮助，并且说，‘我喜欢这个产品，我也乐意帮忙。’”
对于社群价值背后的“为什么”，理查森则有如下思考建议：
为什么要把用户聚集在一起？探索和发现这些用户愿意一起去实现的那个共同目的。
蓬勃发展的社群，必须存在一个共同目的，而这个目的，即是“为什么要把用户聚集在一起？”这个问题的答案。这个目的，必须能够调动用户与你一起做这件事情，而不是由某一位领导者提出的自私或片面的想法。
为了确保你的社群共同目的符合用户的需求和利益，同时也能描绘你们可以一共完成的事项，你可以考虑以下三个方面的内容：
我们的用户还更需要的是什么？
我们期待做出什么改变？
只有靠我们共同才能解决的问题是什么？
当你清晰地了解你想要和谁聚集在一起、为什么要聚集在一起时，你才更有能力去决定接下来该做什么事情。
在全新社群中，另一个常见的错误做法，就是没有将持续投入和重复作为聚集用户的核心手段。
“有趣的是，科技公司都非常在意用户留存，但在涉及到社群运营策略时，他们却又总是忽略了这个指标。只有当新加入社群的用户在最初的交互中找到价值并愿意再次参与的时候，这个社群才能不断地成长与发展。”理查森说，“你也不能只是不停地关注新参与的用户，而是要了解谁一直在参与，已经背后的为什么。这类群体被称作‘举手参与者’。他们愿意经常主动参与其中，为这个群体带来新的用户，并热忱地做出贡献。”
因此，社群活动一定要高度聚焦于持续投入与重复。
“针对某个大型项目的一次性营销活动符合公司的利益与需求。但它不是社群，无法将饶有兴趣的用户彼此联系在一起，这只是为了新闻传播。”理查森说，“所以，你需要给用户机会，让他们不断地参与其中。而每个月定期举行的活动与会面，就可以培养这种神奇的关系。”
在许多准备打造成为社群的社群中，其缺少的就是持续投入。他们有各种一次性的活动或者年度募资活动，但却无法让潜在的社群用户成员保持持续参与，或者让他们主动“举手”承担相应责任。
对于在社群活动方面如何抉择，理查森有如下建议：
社群打造一定要围绕共享活动。有时候，一场活动无法单独举行。而另些时候，活动虽可以单独举行，但如果与其它人一起参与并完成的话，可以制造出10倍效果。要为自己的社群确定核心的共享活动，试问自己：那些事情如果由群体来完成或体验的话，效果更好？
无论你是决定举办一场开幕仪式或者为铁杆粉丝推出一个新网站，要想把大家聚集起来的第一件事，基本上就取决于这个社群的目的。但无论是什么目的，任何社群活动都应该谨记以下三个原则：
做到有目的性。将活动与最初建立社群的原因结合起来。只有当这群人聚集在一起的情况下，才有可能实现什么目标或结果？一定要让所有参与者清楚了解这个目的，从而让他们也可以参与实现它。
做到有参与性。不要只单方面地向用户传播或宣讲内容。之所以建立社群，原因之一就在于用户也是热衷于其中的。给他们机会，让他们参与这个共同目的的贡献之中。
做到可重复性。“一次性”是敌人。关系的建立与发展，需要时间。对一部分人而言，更需要几个周期阶段才能逐渐熟悉并积极参与其中。因此，从最初的社群活动设计开始，就要做到可重复性。
不可避免的是，如果你想让用户不断参与其中，那就必须得让你的核心活动超出预期范围。这并不是说，你需要在某些体验方面投入大笔资金。相反，你应该己所能及地为他们创造一种无可否认又具有价值所在的共享体验。
通常，许多初创公司总是喜欢将社群作为其品牌定位、产品发布以及营销推广的工具。但他们往往会陷入另一个陷阱：忽略讲述他人的故事。
“作为社群领导者，你有主控的优势和前提条件。因此，你需要好好地利用它。”理查森说，“许多公司都会将注意力集中在卓越用户或者某些杰出贡献等方面。在 YouTube 成立之初，它们在主页上推荐了许多精选用户。此外，写作阅读平台 Medium ，视频博客网站 Vimeo 以及《纽约时报》（ The New York Times ）也存在类似的做法。如果直接把这个特色‘话筒’递给其它人，会让人觉得有悖直觉，但这正是你应该去做的。把相关资源和时间用于社群成员身上，从他们那里寻找新的故事。”
而这也是理查森曾经在 Instagram 工作时的一项核心工作。
“无论是来自东京用户上传的上相的刺猬，还是来自加利福尼亚的某位摄影师，我都喜欢凸显卓越用户的优势。”理查森说，“这种讲故事的策略主要有两方面的好处。其一，它可以让社群更有吸引力，从而鼓励还在犹豫的用户加入这个社群。其二，你也从让所有用户了解卓越的社群参与到底是怎样的，从而鼓励更多的用户参与其中。”
如果你自己都没见过，那你也很难去实现。如果你希望向用户展示社群的活跃性和多样性，那你就需要在你的故事中保持这样的稳定节奏。然而，很多初创公司却没有做到这样。
为了确保自己能有效地找到正确方向，关键技巧之一则是在招聘社群经理时从他们身上发现有关特质。
“在 Instagram ，讲故事就是非常重要的一部分。当我在协助团队进行全球扩展时，我总是在找一个能够‘大海捞针’、从众多用中找到卓越用户的人，他需要做到从视觉上精准地定位并找到我们想要开发的用户群。这不仅仅关系到他们的品味和从中嗅出故事情节的能力，更重要的是，还要考虑到他们撰写和讲述故事的能力。”理查森说。
“由于我们经常都是在其它国家来招聘社群经理，这即是说，他们必须要用英语和其母语来撰写故事。而作为面试环节的一部分，我都会要求面试者总结三到五个有关我们平台应该突出的重点。然后，我们会让他们依次解释，并尝试撰写一个与之匹配的短篇故事。”理查森补充说。
“当 Instagram 刚起步时，我认为我们擅长倾听用户。几位创始人最开始招聘了一位社群经理，而我就在社群经理入职后也加入了这个团队。”理查森说，“当时，我们会阅读每一条相关推文、评论以及邮件反馈，然后我们就觉得，我们作为社群管理人员，真正地投入到了社群建设中去。”
“对投入社群建设的早期创业者而言，我最大的建议就是保持好奇心。让自己建立起倾听用户的习惯，并且设置超高要求和期待，从而让团队努力地保持与用户交互。”理查森说。
理查森又补充说，“你也应该具备一定的洞察力。许多产品人都对社群保持着一种合理的怀疑态度，因为他们已经看到小部分群体可以如何产生巨大影响的。我曾采访过在线音频分销平台 SoundCloud 的第一任社群经理大卫·诺艾尔（ David Noël ）。他告诉我，他的工作就像是做一个海绵一样，他需要沉浸其中，然后吸收水分，再把吸收的水分挤回产品团队，只不过只能挤回对他们有用的部分。”
当你的社群正在朝好的势头发展时，社群领导者可能会遭遇到的危险就是去倾听那1%的鲜亮声音。
“你必须要学会接受所有反馈，不过在涉及到产品抉择并可能影响更多用户群体时，你需要谨慎地分析。社群对公司的进一步发展非常有帮助，但在产品开发过程中，要注意不要将他们的声音与更多用户群体的声音进行过度匹配。”理查森说。
一旦初创公司开始走上了社群建设之路，后续的工作重点就应该转移至让这把火持续燃烧并蔓延等方面。这即是说，必须要扩大规模，并招聘更多的社群经理。
“在社群建设中，创始人和项目经理通常都会承担早期的重任。在产品稍微有一定的影响力和用户留存之前，招聘社群管理人员实际上都是无用的。”理查森说，“当你发现自己作为一个产品团队，无法独自管理客户关系时，你就应该雇一个可以从零开始考虑社群建设的负责人了。”
而这就是 Instagram 早期的做法。“我们当时的反馈渠道是全开放的，所以我的同事们会收到大量直接联系他们并提供反馈意见的，而他们实际上非常需要一个人在其中来发挥‘搭桥’功能。”理查森说，“无论你招聘第一位社群经理的初衷是什么，一定要思考他将来在团队中将要扮演的角色。”
而至于如何思考，理查森有如下建议。
“无论社群运营策略的核心关注点在哪里，你都应该让这个社群负责人保持与关注点的同步。曾经有很长一段时间，SoundCloud 都在每个产品团队中设置了一名社群负责人，从而确保产品团队能够及时了解有关信息。”理查森说，“然而，如果社群运营策略的重点是收购或教育活动的话，那这似乎更与营销团队有关。”
或者，你可能也会考虑把社群运营设置为独立的部门。无论你早期将社群运营团队放在何处，理查森都建议要确保他们不会离产品团队太远。
“德语中有一个词，叫做‘第六感（ Fingerspitzengefühl ）’。在你经营产品与社群之间的关系时，你就应该努力朝着这个方向发展。与用户密切沟通交流的团队成员，通过其第六感能够知道用户喜欢什么，不喜欢什么，哪些内容又过时了等等。这些信息对团队决策非常有用，从而可以帮助团队开发新的功能，从而保持持续影响力。”理查森说。
对于那些在增长过程中希望保持这种“第六感”的初创公司而言，理查森建议他们应该在社群与产品团队之间保持常规的接触点。
“我们之前在 Instagram 的做法是，每周 Android 社群团队成员都会与 Android 工程师碰面，iOS 系统也是如此。”理查森说。
至于招聘那些能够实现产品增长并保持与团队成员有效合作的人而言，理查森则有如下建议。
“我见过的卓越社群经理，在创造力、同理心以及系统思维等方面都有出色的表现。他不仅要非常了解你的产品，而且还必须热忱于建立人际关系。”理查森说，“此外，他还需要懂得系统思考，特别是在初创公司快速成长的阶段。你需要他能够建立与你一起成长的流程、资源和工具，而不是被动地对你的行为做出反应。”
要提到理查森心目中的优秀社群经理，她认为候选人如果曾经做过记者会更胜一筹。
“写作的人通常都富有好奇心，同时他们的思维结构也比较缜密。”理查森说，“我个人的背景是艺术与交流，但我的合伙人的学术背景是在机械工程领域，他也喜欢与人沟通交流，所以他擅长将机械工程领域的原理应用在扩大社群规模之中。所以，如果你的团队也有在招聘或销售等方面表现优异的工程师的话，那他可能是不错的候选对象。”
“我们总是在说，要与人一起建设，而不是为他们建设。”理查森说。
这句话对创业者也尤其重要。“许多创业者都喜欢‘独自行事’，而许多早期创业者从内心里就认为‘我必须来写核心代码，我必须去争取每个订单，我必须去拓展新的人际网络’等。相比之下，如果能转变为‘我应该怎样才能和关心这件事的人一起来完成’的心态，那你就会步入公司经营的新台阶。它能够让你以更加合作和迅捷的方式完成相应公司核心业务设计及框架建设。”理查森说。
理查森又通过语言学习软件多邻国（ Duolingo ）来举例。
“多邻国的社群活动是附件在其产品上的自然延伸。每个月，他们举办了超过500场会面，通过这些活动，把周边的用户以及想要提升自我语言能力的用户聚集在一起。”理查森说。“这种做法的确是非常好的。但从中学到的宝贵经验是，你必须要学会放权，从而才能在社群中活动回报。如果多邻国尝试自己来经营和管理这些活动，你能想象这背后需要多少员工吗？而多邻国之所以成长如此迅速的唯一原因，也在于其让社群成员来负责运营这些活动。”
为了确保质量，创始人需要思考一个结构，从而让社群成员有效做出贡献。
“我的事业合伙人总是说，你需要为热忱的用户打造一个沙坑，给他们一定的自由，从而可以让他们自主完成某些事情。同时，也必须设定一系列限制，毕竟这是一个沙坑，而不是沙滩。”理查森说，“因此，当你邀请某人来主持某场会面活动时，尽可能地向他们提供必要的资源和工具，从而保证活动的顺利运营。你必须相信，社群的力量是更大的。如果你拥有成百上千的支持者和组织者，那你就可以通过一种强有力的方式去扩大影响力。”
对此，理查森还引用她朋友的经历来举例说明。她的这个朋友，曾经举办过一系列促进有意义对话的晚宴。她说，“如果社群不是由自身组织起来的话，那这个社群就算不上社群。”无论你想要在全球扩张，还是仅仅维持现有的社群规模，你都需要学会放权，把接力棒交给他人。共同成长，即意味着作为领导者要承担责任，从而培养更多的领导者。实际上，赋权给他人可能听起来让人可怕，但也正是通过这种方式，才能够让社群变得更加强大。
在我们所研究的众多社群案例中，一群充满热情的核心成员都产生了巨大影响力。他们就像催化剂一样，加速社群实现最终目的的能力。催化剂既有效，又稀缺。你的任务就是去发现这些卓越领导者，赋予他们一个大的框架，给他们提供必要的支持，确保他们能发展壮大起来。
此外，一定要擅于发现机会去支持这些领导者，从而让他们产生出更多可以提供帮助的新想法。比如：
这些领导者在面对主持第一场活动时是否会害怕？假如在这之前可以提供相关培训，又如何呢？
这些领导者是否会花时间制作精心准备的PPT文稿？假如直接为他们提供相应模板，又如何呢？
这些领导者是否会在搜寻文件、笔记以及其它社群资源的过程中耗费大量时间呢？假如直接为他们提供一个站点，可以让他们通过链接轻松地找到相应文件，又如何呢？
要让社群发展起来，这并不是等同于管理。更重要的是，如何发展社群领导者。作为创业者，一定要转变自己的心态，不要老是握权不放，你应该学会放权，把接力棒传递给他人。这样的社群，才有可能发展壮大起来。