新型管理方式:规模化敏捷

2020-01-08 17:34

“最小化可行产品”的概念已经被提出许久。指的是快速地构建出符合产品预期功能的最小功能集合,通过迭代来进行功能的完善,以快速应对客户的需求进行调整,这也是我们所谓的“敏捷”,让功能的更新和新需求的产生同步进行,而不是接受反馈再进行调整,这会导致滞后。

而当“敏捷”不仅仅被应用于单个项目而是融入到整个团队的时候,“规模化敏捷”应运而生。这意味着搭建一个汇集每个职能部门成员的团队,比如营销、财务、服务人员全覆盖的队伍,能够共同确保事情不断解决、项目不断向前推进。这种新型的管理方式,你做好准备了吗?

规模化敏捷是与传统的命令和控制风格大相背离的,并且正变得越来越流行。但是你不能半途而废。在深入了解之前,以下是你需要知道的。

当谈到scrums(字面意义为并列争球)和sprinting(字面意义为短跑)时,企业环境近来开始听起来更像是橄榄球比赛了。但是这个来源于流行的英国运动的术语实际上指的是另一种管理工作的方式:敏捷。

麻省理工学院信息系统研究中心的研究科学家克莉斯汀·德利(Kristine Dery)正在研究“规模化敏捷”,它也被称之为敏捷管理,它与员工体验息息相关。她表示,对任何组织来说,做出这样的转变都意味着一次重大变革。

但从很多方面来看,在快速发展的数字环境中,它似乎是一种更有效率的工作方式。Spotify、爱立信、微软和Riot Games等大公司都采用了这种方法。

那么,什么是“规模化敏捷”呢?对于你的公司来说,它是否合适呢?你应该做些什么来为实施它而作准备呢?

什么是“敏捷”?

“敏捷”在2001年的《敏捷软件开发宣言》(Manifesto for Agile Software Development)中首次被引入,最初是作为一种在软件开发中使用的方法,它挑战了传统的线性“瀑布”开发模型。在这种模型中,整个项目都是预先计划好的,然后在测试之前被完全构建出来。“敏捷”的方法提供了迭代的灵活性,项目的各个细小部分可以同时被构建和测试。

采用更迭代的方法可以更容易地保持项目的一致性、正常运行和相关性,并允许发布“最小化可行产品”,以便在进程的早期收集来自客户的更频繁的用户反馈。这有助于在什么需要被改变的方面给予团队指引,从而使得产品更成功。

“传统的瀑布式管理是非常呆板的线性管理方法,需要提前做出规划,完全没有迭代性可言,且缺乏灵活性和必须的调整,难以做出优秀的软件。“麻省理工斯隆商学院(MIT Sloan)高级讲师卡琳·西蒙(Carine Simon)说道。她曾帮助美国利宝相互保险公司过渡到“规模化敏捷”的管理方式。“敏捷”是迭代客户反馈、原型和测试,而不是接受一些需求并在一年后发布产品,而到那时客户的需求可能已经改变或者技术已经升级。”

这样做是为了让最终用户在创建成品的过程中更早地对他们对成品的需求有更加清晰的认知,而不是得到一个最终可能与他们预期的并不非常相似的成品。

“这是一系列的实验,而不是一个线性的项目,你要到最后才能看到它是否有效,”德利说道。“对于很多时间跨度很长的项目而言,一旦你完成了,问题就转移了。通常等你想出一个解决方案的时候,现在这个问题已经不存在了。”

什么是规模化敏捷?

西蒙和德利说,看到“敏捷”在信息技术方面的成功,以及技术在整体业务中的日益普及,许多公司开始考虑是否可以将该方法的实践和理念扩展到其他项目,甚至整个业务部门上来,并取得同样的成功。

“企业说‘让我们看看能不能把项目向前推进,不一定要更快,但要让我们现有的一些项目取得更好的成果,因为几乎每个项目都在一定程度上涉及到技术。也许这是一个改变工作方式的机会。’”德利表示。

采用“规模化敏捷”管理方式的公司,可以从“打破功能性竖井”和“将每个职能部门的人才集中到一个团队”中获益。“在传统的管理中,每个职能部门都有一个领导者,但这些职能部门之间的协调和协作往往是困难的。然而,如果你创建一个汇集每个职能部门成员的团队,那么这个项目会更成功。所有项目都在经历类似的管理模式。

西蒙称,在利宝互助保险公司工作期间,开发面向客户的产品的团队开始采用“规模化敏捷”的方法来重新设计吸引新客户的流程。这需要将参与部分流程的各个团队集合起来,以将他们的观点整合到一起:设计入职培训的营销团队、与客户通电话的呼叫中心团队、处理不同支付方式的财务团队等等。

西蒙表示,它将所有这些视角的团队集合在一起,让他们协同工作,迭代地重新设计流程,以产生最小化可行产品。

她说,这种转变让团队成员有权从头到尾拥有产品,并开发出更好的产品。

德利指出,但是采用规模化敏捷并不仅仅意味着在现有框架中插入一个新工具。它需要在组织层面上进行思考模式的转变。“最大的失败是不了解偏差有多大,没有投资在学习、以及建立一个更有效率的工作环境所需要的支持上。

学习一门新的语言

德利表示,那些计划将敏捷应用到组织中的人需要学习如何在一个全新的方法论下进行工作,这个方法论有其自己的术语词典来描述它的工作流程。

在这个被称为“Scrum”的过程中,工作被分配给跨职能团队,并被划分为“sprints”——根据特定的时间框架(通常是两周到一个月)划定的基本进度单元。

然后,会有“scrum master(敏捷专家)”来协调团队的活动,团队成员每天会召开简短的每日会议,提供前一天工作的最新进展、提前计划好的工作,以及任何潜在的障碍。

“这是一种共同确保这些事情得到解决的方式。他们让项目不断向前推进。”德利在谈及每日会议时说道。的确,敏捷sprints之所以如此命名,是为了唤起一种速度意识。

德利指出,开发是一个试错、测试和学习的过程,产品在每个sprints结束时都是以小块的形式推出。仍需完成的事项被添加到“产品待办事项列表”中,其中最重要的优先级最高。

在一个Scrum中,团队成员通常在处理任务和解决问题的方式上有更多的自主权,这与项目管理的命令与控制结构不同。这个概念是说那些最接近工作的人最知道如何解决问题。

“你所有的时间都花在解决问题上,而不是花在解决方案上。”德利说道。“这是一种不同的思考和组织方式,需要一套不同的规范。你在不断地评估你在哪里,你在做什么,你想要交付什么。”

为此做好准备了吗?全身心投入吧

德利说,那些决定在组织层面上采用“规模化敏捷”的公司通常会发现这样做的难度比他们预期的要大得多,尤其是涉及到这种转变对员工的影响时。

“这并不仅仅是‘把你的脚趾浸在水里’那么简单,”她说。“实验正在全力进行,看看这会如何让你以不同的方式工作,并创造价值。”

图片注解:

你为规模化敏捷做好准备了吗?

01、学习敏捷语言——scrums, sprints,以及每日会议。

02、创造良好的工作环境——组合式办公家具、白板墙。

03、为失败作准备,并从失败中学习。

04、预见摩擦点——采用“敏捷”意味着放弃一些控制。

05、积累早期胜利——“敏捷”在别处的成功可以让其他人加入进来。

06、全身心投入——但是确保你的员工认可这种改变。

她说,传统的静态办公室设计不一定最适合“敏捷”的工作环境。它们更适合更灵活的空间,有可移动的家具和设计思维墙。

由于这种方法需要非常密切地团队合作,组织将需要确保有足够的视频和远程通信技术,以备当所有团队成员不能在同一个地方时使用。

为员工提供指导,让他们改变工作习惯,以更好地适应敏捷管理风格,这也是成功的关键。“你不仅要支持他们的能力,还要帮助他们养成更适合这种工作方式的工作习惯。”德利说道。

Scrum masters(敏捷专家)通常负责确保这一点,并吸引合适的人才来提供它。

注意这些摩擦点

德利说,敏捷式方法论和瀑布式方法论之间有很大区别,以至于当在一个项目中从一种方法论移到另一种方法论时,它们经常会以冲突而告终。

“它们是非常不同的工作方式,”她表示。“如果你以“规模化敏捷”的方式完成了一部分项目,然后把项目投入到“瀑布式管理方法”中来,将会导致许多事情停滞。
德利称,随着企业在更大程度上推广“敏捷”,防止这些摩擦产生的最佳方法可能是什么仍然还不清楚。

西蒙表示,放弃“敏捷”所要求的那种控制可能会为一些经理带来威胁,任何考虑转向这种管理方式的公司都应该首先确定适合采用这种管理方式的部门,并在那里最先实施。如果成功了,以往的成功记录可以帮助其他部门实施。

她强调称,某些部门的流程非常确定且具有可重复性,或者受制于外部法规或合规要求,这些部门可能永远都不需要“规模化敏捷”管理方式,也不一定会从中受益。即使“规模化敏捷”管理方式在纸面上看起来很棒,但如果阻力太大,它也不会起作用。

“在以客户为中心的流程中,客户的意见是关键,从这个意义上说,它是相当不确定的或快速变化的,那么这些就是企业中适合“规模化敏捷”管理方式的领域,”她说。“你需要一些早期的胜利,选择你公司的头部领域来尝试“敏捷”,并熟悉它,这样经理们才能参与进来。”


原文:https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/agile-scale-explained

作者信息

本文来自微信公众号:高瓴资本

原文作者:Tom Relihan&瓴君

原文标题:你为规模化敏捷做好准备了吗?

原文地址:https://mp.weixin.qq.com/s/J9ETGkvRvC51F4hLxQb83A

题图源自:pixabay

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