消费互联网的模式创新往往是惊涛骇浪，会带来突变式发展。而企业软件和服务领域的创业更像是登山，没有突变，只有一步一步踏实地往上爬。

一个有意思的现象是，每逢市场缺少热点，企业软件和服务这个赛道就被认定为未来的创业重点和投资方向，毕竟在美国，企服已经与消费互联网伯仲难分。

近日，北极光创投合伙人林路分享了他对企服行业的观察。林路认为，尽管2B行业迎来春天喊了好多年，但直到今天，仍然有许多企业软件公司还在漫漫冬夜里摸索。以下是他的观点，与你分享。

从2012年进入VC行业，企业软件和服务一直是我关注的一个投资方向，其中更偏重于基础架构领域。很多公司在我最初投资的时候只有几个创始人，公司从小变大使得我有机会去观察这个过程。在这中间，我发现有两个坑让不少企业深陷其中，尤其需要这个领域的创业者引起警惕。

第一个坑是定制化替代产品化

什么是产品化打个比方，你买个风扇，插上电源就能用，风扇就是产品，为啥要产品化这个问题很容易理解。企业服务软件如果需要对每个客户进行定制，将来的规模化就会出现问题。有个在虚拟云创业10多年的CEO跟我说：我用了70个人完成了VMware 1000个团队开发的70%的功能。我问那剩下的30%你需要多少人，他说还要1000人。但这30%的功能涉及到服务器适配以及一些高级功能，使得国内很多虚拟云创业公司在交付产品的时候都需要当成一个项目去完成，去解决这30%功能缺陷可能造成的问题。

大家都知道产品化的重要性，但选择创业方向和投资的时候，这个其实会变得非常地模糊。如何判断这个方向有产品化的可能呢？

产品化的核心是把你实现的功能变成一个黑盒，入口需要输入或采集的数据，然后出口出来你想要的结果，能否产品化需要看这两头。你的入口数据是否是标准的数据；如果不是，是否容易采集；打个比方关系数据库就会比Hadoop容易产品化，因为输入的数据是标准的SQL，而Hadoop需要采集的数据可能是日志文件，也可能是某个业务数据，如果你的客户技术能力不强，就需要你帮他完成数据采集的工作，限制了你的产品化能力。输出的部分不是仅仅指输出的结果，而是客户的需求是否明确。而客户的需求往往是不明确的，他可能听过大数据，也觉得大数据能够带来极大的好处，但他可能没想明白，先购买了一个大数据的产品，项目实施过程中，他对这块的认知快速地增强，等到项目要完工的时候，可能他的需求已经发生变化了。这个变化可能导致你的项目没法终验。

有一次我问邓锋，为什么Netscreen能够成功，以及后来的Palo Alto Networks能过200亿美金的市值，而其他安全公司市值就要小很多。邓锋的回答是：Netscreen是个网络公司不是安全公司。在Netscreen之前安全公司是CheckPoint，是安全软件公司，他需要在每台服务器上安装软件，这就涉及到适配问题，也就是说作为黑盒他的输入是非常复杂的。而Netscreen采用的是串行在网络上，把协议拆分以后分析，如果发现异常就阻断，他输入的是网络流量，输出的还是网络流量。以前没人这么做的原因是性能达不到，而在当时芯片技术的提升，使得性能不再是问题。

当然由于涉及到代码量非常大，刚开始的创业公司都无法完成完全的产品化。需要评估的是他今天开发的功能将来是否有用，也就是代码的积累是否长期有效，如果有效就很容易建立起来很强的壁垒。积累不够导致中国在企业软件和服务里面与美国存在很大差距。操作系统，浏览器，存储以及关系数据库都是代码密集型软件，需要非常长的时间积累，而这样需要时间积累的领域很容易出伟大的公司。

第二个坑是销售无法规模化

产品化是规模化的基础，但只有产品化是不够的，你能否实现规模化，销售团队至关重要。

很多初创公司发现产品很难卖，下意识的要组建非常强大的销售团队。但聘用了不同的销售负责人后，依然难改现状。这个时候需要思考一个问题：有好的销售才有好卖的产品，还是有好卖的产品才有了好的销售，答案应该是后者。这里面可能有很多原因，比如很多时候你的产品能解决一个技术问题，但不能解决一个客户独立的需求。客户虽然需要你这个技术，但他需要一个整体解决方案，这个时候销售去卖就很难；还有一种可能，你的产品投入生产以后没法得到明确的收益，客户很难评估这个产品的ROI，所以决策就会变得非常难。所以很多时候你需要换位思考，站在客户的角度去思考什么样的产品你才会购买，想明白以后，也许OEM一些周边的产品，也许做一些功能的简单调整，产品的销售局面就会打开。

初创公司，CEO往往是公司最大的销售。由于CEO很多都是技术背景，本身具备很好的售前能力，早期的业务销售非常顺利。但是到了几千万规模以后就会遇到一个坎：因为其他销售团队很难卖出去单子，导致销售不再增长。你会觉得销售的售前能力不够，进而加强培训，但要让售前达到公司一线架构师能力是非常难的。如果你的产品需要非常强的售前，那么应该去找找产品设计是否出了问题，而不是去试图培训售前工程师。

另外需要评估销售的人效，销售是靠业绩提成的。你有好的人效才有好的提成，有好的提成才有好的收入，有好的收入才有好的销售愿意做。如果你的产品先天是低客单价的，那么你应该考虑是否可能拉长产品线去卖更多的产品提高人效，你的产品是高客单价的，是否配置了能做大客销售的销售人员。而在这些之上的，是需要考虑销售体系架构是否与你的销售产品是匹配的。你卖产品的对象是研发还是业务人员，也会有非常大的区别，逻辑上你的技术能力与客户的技术差距是你毛利的基础。

所有这些在创业开始的时候，就需要考虑如何构建一个能够规模化的销售团队，而不是沉迷于早期快速增长的销售收入。