2020-04-09 14:09
成功的企业家无不把“人”作为最重要的资产，可以说真正的管理学里，人就是全部。
如何招募到最合适的人才，将他们以超高效的形式组织起来？如何激发团队的斗志，将个体驱动力与团队作战能力发挥到最大？如何通过科学有效的方式激励人才？这些都是创业者和企业家在经营一家公司时最为关注的问题。
聚焦于人才激励，腾讯投资第6期Echo Day近期通过腾讯会议在线举办，本期联合腾讯咨询，邀请到咨询专家及腾讯被投企业富途控股、震坤行等，分别从专业顾问、CEO视角、策略与实践等方面探讨了相关议题。
超过100位被投CEO/高管参加了此次长达三小时的闭门会议，虽是周末的夜晚+非现场形式，但满满干货、实战经验输出、CEO真心话的分享依旧引来直播间满屏小火箭。以下，我们将分享的精华内容摘选，以飨读者。
腾讯咨询团队樊华和黄宇澄结合咨询项目的交流与实践，总括性梳理股权激励（ESOP）的理念与本质。
1个事实和1个误区
约有50%的公司在创立之初到A轮融资之前，就开始实施股权激励。
但过程中我们发现，实施者并未很好理解股权激励，容易将这一长期工具短期化，或是陷入思考误区。
CEO应该进行的3次思考
公司创立之初，企业将选择何种长期激励方式？是股权还是现金？股权激励适合本企业吗？我们做好实施股权激励的准备了吗？
在公司成长过程中，如何体现激励导向？不同阶段的激励导向会发生变化吗？什么工具能传导激励导向？
上市之后，股票具备了流动性，随之而来的是股价的波动性，CEO该如何看待股价波动对激励的影响？在不同波动情形下该如何作相应调整？
4点股权激励的方法论
基于对公司业务、财务、资本上的长期规划，选择激励方式；现金型激励大多围绕公司利润进行分享，股权型激励主要围绕公司市值（资本增值、市场价值）进行分享。
选择好股权激励的方式后，要做好对于整个激励计划生命周期的长期规划，CEO应该关注：总量规划、授予节奏、收益时点及退出机制。
成长之中，激励机制与导向要与公司的战略、业务所关注的方向一致，明确“激励是为了引导和改变员工的思想和行为”。
公司上市后，如股价属于正常波动，可考虑年度滚动授予，灵活调整授出的股份数量；如股价始终低于预期，持续下行，考虑调整激励工具；如业绩表现与股价表现严重背离，考虑股权激励是否继续有效，考虑调整激励方式。
CEO的2个高频困惑
如何最大化股权激励的价值和效果？新业务的股权激励怎么做？
顾问解答
一个高效的激励机制起步于自上而下的公司视角（ROI高、有效且高效），峰值于员工视角（员工是否认可价值、实现价值），核心是关注激励给到谁、怎么给。
ESOP给谁最有价值？分阶段看业务和组织特点，明确筛选标准和价值排序，识别激励对象（借助工具）。
ESOP怎么给最有价值？资源向核心群体配置，高管团队占比30%-50%；个体授予考虑一次性或分次授予；高效沟通是价值认可关键。
新业务股权激励怎么做？思考和推演新业务发展路径，匹配合适的激励方式；原则上在与个人目标更接近的层面实施激励。
富途作为ESOP的企业授予方，同时是上百家知名企业的ESOP服务提供方，分享了他们的认知转变，以及关于ESOP的痛点剖析。
富途创始人、董事长兼CEO 李华
从2000年加入腾讯作为第18号员工被授予ESOP，到离职创办富途、授予员工ESOP，再到富途开始提供ESOP相关服务，腾讯成为我们第一个重要客户，一直到现在服务100多家公司，我们经历了关于ESOP截然不同的多个视角。
员工对期权内在价值的理解可能也会有偏差，其实股权激励不是奖金，而是公司给到员工的一种可能性，或者说是一颗种子。这颗种子，只要我们一起努力，就有可能变成森林；如果不一起努力，可能就夭折了。
一直到2015年，腾讯在富途B轮融资的时候再次投资了我们，我们的股权激励才从“山寨”走向了专业，这一轮融资后，腾讯对我们做了手把手的辅导，他们的专业团队花了很多时间来帮助富途做了非常完整和系统的梳理，不仅授之以鱼，还授之以渔。
富途金融及企业服务总裁 邬必伟
ESOP四大关键流程包括：方案设计，信托设立和税务筹划，数据管理，行权落地。这里存在很大的决策错位，老板往往只关心前两个问题，他们会考虑，是预留10%还是20%的期权池能够更有效地去激励员工？设立信托应该怎么操作？
而数据管理和行权执行等操作层面的内容，实际上是HR应考虑的问题，在ESOP落地过程中，有许多不同场景，其中数据管理的任务非常繁重，因为整个计划的时间跨度长，人员有流动，上市后又有大量的行权执行咨询。
CEO如何激发员工自驱力？
震坤行工业超市创始人兼CEO陈龙分享了关于员工激励的企业管理实践，句句都是大实话，引发了多位CEO共鸣，我们已整理成分享实录《激发员工自驱力，CEO该做的七件事》，以下为七大要点总结。
01 认识自己
创始人、创业核心团队要正确认识自己，理解自己到底是谁，到底擅长什么。是产品？技术？还是营销？管理？在这个基础上，我们在企业成长过程中不断迭代、进化，这个世界上没有生来的神人。
在自我认知清楚的基础上，思考如何组建互补性的核心团队，能够找到合适的人来搞定自己不擅长的事，非常关键。
作为创始人，早期往往更关注业务和技术，逐渐会更关注战略和人。好企业输出好方法，而更好的企业输出管理思想。
02 创始人精神
要成就伟大的公司，创始人一定要坚守一个目标：一切努力都是为了给公司加冕，不要总想着“这是我的地盘”。
在激励上我们往往容易出现这样的问题：内心总想给，但却总是犹犹豫豫。原因有两个：一是不舍得，二是担心给错。
我的体会是，在激励上要迈出的一步，是舍得给。而且刚开始的时候一定要给得果断，哪怕是给错了，都不要遮遮掩掩或舍不得。
激励的基本前提是要找到真正优秀的人才，否则再怎么激励也没效果。如何吸引人才？创始人要有能力构建远大的愿景和使命，始终把客户体验放在第一位，给员工主人翁地位，这样他们才能发挥主人翁精神。
03 企业诊断罗盘
关于公司顶层，除了创始人，还包含整个公司体系的设计。公司要设想好自己的使命、一致性、适应性和参与这几个维度，从而构建自己的使命，构建内部一致性和差异性。
我们的治理理念是什么需要思考和设计。有件事要想明白：普通人往往是想到有了钱怎么去激励，但是更厉害的人不是想着分钱，而是设计好的方案让公司赚钱。我们能不能设计出这种方案？
每家企业要根据自己的业务形态、特殊情况去设计出自己的方案，让大家发自内心地做出贡献。这是很有挑战的一件事，因为涉及公司的运作流程、组织架构等，而这些都和激励息息相关。
04 共同参与战略制定
如果能让每个人参与战略的制定过程，那么大家会更愿意贡献自己的力量，发自内心地喜欢做这件事。
关于公司战略的讨论，应该增加频次。另外，还要发动大家一起讨论。尤其在面对疫情的严峻挑战时，我们下一步的战略到底是什么？公司能不能达成一致？许多问题应该做到充分沟通，挑战越大，越应该如此。
沟通里有个好的工具—OKR，它是实现员工自驱的有效管理方式，能够有效地分割目标管理和评价体系，让大家有更多的参与感。我们在其中还加上了一个A（行动）。不仅有目标和实现的路径、关键结果，还需要有行动。
05 组织能力建设
战略和沟通搞定后，随着公司的成长，创始人和核心管理者应该花足够多的时间在组织能力建设上。具体包括：吸引优秀人才、公正的评价方法，匹配的激励政策，组织架构扁平化，开放的沟通机制（加强战略沟通），良好的工作氛围（对年轻人尤其重要）。
06 重视HRBP团队建设
HRBP团队最好做事干净利落、善于沟通、对业务比较熟悉。很多创业者是技术或产品出身，不擅长做一对一的沟通，而HRBP团队恰恰可以扮演沟通的角色。
这些人从哪里来？要从一线、懂业务的人里选拔，他们必须对企业文化非常认同，同时做好传播企业文化的角色，这是我这几年创业很重要的体会。我们自己在选择HRBP团队时，更偏向沟通风格快、喜欢与人沟通，也受到大家喜爱的人。
07 从管理常识到强有力执行
随着公司的成长，我们必须熟练掌握并不断使用一些工具：例会、OKR&A、精益、271、一对一面谈等，坚定地落地执行好。
实际上很多公司到了一定阶段，之间的差异就是使用管理工具的熟练程度。大家都知道的事，有的人做到了，有的人只是知道，这往往就是最大的区别。