本文讨论了在大流行病中，在充满不确定性的生活中，如何正常维持企业运营的一些方法。随着Covid-19在全球范围内大流行，如果你是初创公司或小型企业的领导者，则必须问自己：“我的B计划是什么？有什么能是我必须抓住的救命稻草？”

因为大流行病而叫停经济活动，在人类历史上还是第一次。

冠状病毒对社会和经济造成的影响可能在未来几年彻底改变我们出行、购物及工作的方式。

如果你经营的是初创企业或小型企业，那么你的首要任务就是保障员工和客户的安全。然后接下来面临的问题是，“我们的生意会发展成什么样？”

每个初创公司或小型企业的首席执行官现在都需要问自己：

企业的亏损、生命周期是多少？
我们新的商业模式是怎么样的？
这种影响会持续多久？三个月，一年还是三年？
我们的投资者们可以做些什么？

1 企业亏损与生命周期

要回答第一个问题，请盘点你当前的总消耗，即每月花费多少现金。这些费用中有多少是固定费用（不能随意更改的费用，例如房租），有多少是可变费用（薪水，顾问费用，佣金，差旅，消耗品等等）。

接下来，你需要查看公司每月的实际收入，不是预测营收，而是公司每个月实实在在取得的收入。而如果你们是一家早期初创公司，这个数字很可能为零。

从每月总收入中减去每月总亏损，即可得出每月的净亏损。如果收入高于支出，那么现金流量则为正。如果你的初创公司收入低于支出，则该数字为负，表示公司每月损失的金额。现在再看看你的银行帐户，看看以此烧钱程度继续下去，公司的经营可以维持多久。这就是企业的生命周期（runway），即公司在资金用尽之前所能坚持的时间。

英文中的runway也有跑道的意思，像飞机起飞一样，在跑道结束前如果不能步入正轨，则无法顺利起飞。

2 世界不再遵循传统的逻辑

如果你是一家初创公司，你应该开始计算，在拿到下一轮融资之前，公司的生命周期能有多久？如果还能取得下一轮融资的话，还能坚持多久？而如果在大流行病的情况下，公司的商业模式与之前仍然相同，则很可能面临被拒绝投资的风险。

你需要把公司对于客户和收入的那些乐观假设尽快进行“测试”，以便了解真实的市场。如果你是（B2B）向企业销售产品，那么客户的销售额是否下降了？客户在接下来的几周会暂停营业吗？他们在裁员吗？如果这些情况都已经发生，那么之前对于收入及销售的预测将都不再合理。

如果你是（B2C）直接向消费者销售产品，你是否处于多边市场？你对于消费者的定位还准确吗？有哪些新的财务指标可以参考？公司应立即采取措施，收回应收账款，并在新的环境中对企业亏损及生命周期作出判断。

3 三个月，一年还是三年？

思考：“这场危机带来的种种考验，究竟是三个月的问题，一年的问题还是三年的问题？行业萧条是经济中的短暂现象，还是会使美国和欧洲陷入长期的衰退？”

如果这只是一场三个月的危机（目前看起来不太可能），那么就要立即冻结可变支出（员工，营销，差旅等）。但是，如果这种影响对经济造成更长时间的冲击，那么你则需要开始重新配置业务。“救生艇策略”，听起来有些浮夸，但它可以帮我们弄清楚，最低限度下哪些是保持公司生存所必须的，而哪些是要割舍的。

如果问题的答案是一年，那则意味着一定要对亏损做出割舍（裁员，削减津贴以及减少程序性的支出计划），重新协商以前看起来是固定支出的部分能否做出变动（如租金，设备租赁付款等等），只把企业生存的最基本要素带上“救生艇”。

与实体销售相比，线上销售会略有优势（如果客户还依然存在的话）。不然的话，线上销售依然要做出很大的策略调整。

在经历了最近三场金融危机之后，我发现CEO犯的最大错误，就是没有及时果断地削减开支。

疫情之前，无论产品和市场适应情况如何，它都可能不再适用于当今的情形，需要进行更改以符合新的标准。这会带来新的机遇还是会杀死一片企业？它会改变现有的产品吗？
如果这场危机将要持续三年的时间，那么，你不仅需要对企业生存的根本做出取舍，还需要创建出新的业务模型。

在短期内，公司需要探索其业务是否可以围绕社会隔离的新规则进行再定位。是否可以在线生产及销售产品？这样的方式是否有好处？如果都不是，你的产品或服务能否定位为其他人度过低迷时期的救生艇？

时刻保持警惕，计划，交流并采取行动。

适时修改销售收入目标和产品时间表，并开发新的业务模型和运营计划，然后将其清晰地传达给投资者和员工，让人们专注于清楚明确而又可实现的计划。有一些CEO，他们以理想化的方式执意坚持偏爱的项目，试图对抗大环境。不要这样做，在大危机面前，时间就是金钱，需要立即采取行动。

如果你处于一个考虑裁员的大公司中，第一个选项应该是削减高薪管理层的薪水，以留住最不能负担被裁员的人。在救生艇策略不得不被采用之前，一个试图保住船上所有人的CEO，他的运气也一定不会太差。而如果真的迫不得已需要解雇员工，也请一定保持同理心与同情心，提供额外的补偿。在最坏的情况下，如果现金已经消耗殆尽，那么在任何情况下都不能将现金减少到零。要用手头有限的现金，为每个人提供至少两周或更长时间的薪水。

4 公司的投资者

企业生存的关键要素之一就是获得资本。作为初创企业或小型企业的领导者，你应该了解到投资者也在叩问自己，这种大流行病将如何影响他们的商业模式。现实很残酷，在突如其来的危机中，风险投资人也在思考“应该把什么带上我的救生艇”？

他们对交易进行分类，首先担心的是估值最高的后期交易的流动性。而创业公司通常具有很高的亏损率，大幅烧钱，他们的现金流常常就在悬崖边命悬一线。

你的创业公司可能不再是他们优先考虑的对象，他们与你的利益也不再保持一致。在每一次经济严重低迷的时期，虚假的估值都消失了，少数仍在活动的风险投资家会发现这是一个买方市场。小心秃鹫资本家，他们寻找短期内很可能无法盈利的公司作为投资对象，而亏损就会触动收购条款，导致该公司的部分或所有资产被没收。

现在的许多年轻投资者只经历过蓬勃发展的市场，那时候企业估值持续上升且投资资本充足。但是，上了年纪的投资者还是对2000年和2008年的经济寒冬记忆犹新，并可以为经营初期的企业提供一些可供参考的复苏模式。但今天的情况有所不同，不只是股市进入熊市，而是我们大多数的经济活动开始停摆。数据显示，2008年金融危机后的种子轮融资恢复得较快，但后期阶段的资金却缩水了，需要数年的时间才得以恢复。

经济危机之前和之后的季度风险投资（本部分最初由Tomasz Tunguz发布）

回到这次大流行病的危机，风险企业的健康状况可能取决于对冲基金，投资银行，私募股权公司，主权财富基金和大型二级市场集团的决策。如果他们退缩，后期融资（B轮，C轮等）的流动性就会紧缩。对于短期内的所有初创公司而言，交易条件和估值都会变差，并且关注创业公司交易的投资者将会减少。

作为初创CEO，你需要保持清醒的头脑。风险投资家很容易给出承诺，表示当你需要进行下一轮融资时，他们会一直在你的身后，但事到临头却不一定能兑现诺言。除非投资者直接给你的银行账户打入大量现金，否则现在不是可以继续疯狂烧钱的时候了。

准备迎接一个漫长的寒冬。但是请记住，没有不可逾越的冬天。也是在这一刻，聪明的创始人和风险投资人已经在为下一代初创企业播下种子。

我们的底线在哪里

为了挽救无数人的生命，经济停摆可能还是会继续，这就可能会导致经济衰退。Covid-19将改变我们至少一年甚至以后好几年的生活方式。今天的商业模式不应该再延续一个月前的策略，创业公司都需要准备好救生艇计划，以此应对可能是三个月，一年甚至是三年的经济衰退期。认识到你的投资者只为他们的利益行事，而这可能与你的利益并不相符。

事不宜迟，要立即采取行动，但千万也不要忘了对受疫情影响的人们保持同情与关怀，人与人之间的休戚与共就是我们的底线。